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QUESTION DE BON SENS propose une réflexion ciblées sur une problématique d'actualité
1 – L’hôpital doit-il être géré comme une entreprise ?
On entend régulièrement ces phrases pour protester contre les restrictions budgétaires dont s’estime victime le personnel soignant des hôpitaux :
– L’hôpital est géré comme une entreprise
– Il n’y a que le profit qui compte
– La santé n’a pas de prix
– etc.
Qu’en est-il de ces affirmations ? Sont-elles fondées ?
Le personnel qui les fait est de bonne foi et vie quotidiennement ce qu’il interprète comme une insuffisance de moyen.
Pour y voir clair, il faut d’abord éclaircir les notions de gestion, de coûts et de prix qui ne sont pas familières à tout le monde et provoquent de nombreux malentendus.
2 – Sauriez-Vous Concevoir le Contrôle de Gestion d’un Porte-Avions ?
Parler de gestion et a fortiori de contrôle de gestion dans l’armée peut paraître incongru à certains. C’est oublier les nombreuses contributions de l’armée à la gestion :
Production standardisée, Structure et voie hiérarchique, Gestion de projet, Centres homogènes (centres d’analyse) en comptabilité analytique…
Pour autant, il peut sembler déconcertant de devoir implanter un contrôle de gestion sur un porte-avions et puis, est-ce bien nécessaire ?
L’objet de l’armée n’est pas de faire des bénéfices et un porte-avions encore moins. Réflexions qui sont influencées par le fait que la gestion est assimilée à l'entreprise et donc au profit.
Cependant, gérer est-il synonyme de recherche de profit? Bien sûr que non !
Il s’agit en fait d’utiliser les ressources disponibles pour obtenir le meilleur résultat, par rapport à ce que l’on souhaite.
On va donc chercher le produit que délivre le porte-avions. Ce n’est pas une usine de production, il faut donc chercher du côté des services. À quoi sert un porte-avions ?
Cette Problématique VOUS INTÉRESSE ?
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3 – Connaissez-vous les 4 grands types de référence pour construire un tableau de bord ?
Ce sont :
- Les Objectifs
- Les Standards
- Les Résultats précédents
- et les Résultats d’entités semblables.
L’usage des références et l’interprétation de l’écart dépendent du type de référence utilisé.
C’est pourquoi il faut connaître leur nature et leur interprétation.
Cette Problématique VOUS INTÉRESSE ?
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Conception, pertinence et fiabilisation
En fait, l’expression Information décisionnelle est un pléonasme.
Si on y ajoute « Tableau de bord », on obtient un double pléonasme.
Ces affirmations vous étonnent ?
L’article éclaircira ces notions fondamentales pour bien concevoir un tableau de bord.
Il faudra aussi prévoir la structure de production de l’information et la fiche de renseignement normalisée.
Télécharger gratuitement et sans inscription le texte complet pour Retrouvez tous ces éléments indispensables
4 – INFORMATION DÉCISIONNELLE ET TABLEAU DE BORD ?
5 - STRUCTURE ET FONCTIONS DU CONTRÔLE INTERNE
80 % des entreprises pensent que le contrôle interne est un service !
Un service qui contrôle les autres services s’appelle Audit Interne.
Le contrôle interne est le concept le plus important pour la qualité d’organisation de l’entreprise et il est indispensable pour réaliser une procédure d’audit.
C’est pourquoi il est indispensable de savoir ce qu’est le contrôle interne
Mais aussi de connaitre sa structure et ses fonctions.
C’est ce que détaille cet article
6 - LE TRIPLE AUDIT CIRCULAIRE
ÊTES-VOUS SÛR QUE VOTRE PROCÉDURE D’AUDIT EST FIABLE ET EXHAUSTIVE ?
Le principe de l’audit est simple : vérifier le contrôle interne.
(L’audit ne doit pas être confondu avec le diagnostic)
Les procédures d’audit sont généralement linéaires.
On établit un programme de vérification sur différents services et différents points en fonction d’un référentiel fourni par l’entreprise ou par un organisme spécialisé (ISO, etc.)
Rien ne garantit que tous les points importants aient été vérifiés.
Comme la comptabilité en partie double, le triple audit constitue un dispositif systémique robuste qui révèle les incohérences et les lacunes, soit du contrôle interne, soit de l’audit.
7– Les prévisions sont-elles fiables ?
Tous vos programmes et vos budgets, mais aussi la planification stratégique, reposent sur les prévisions. Se questionner sur leur fiabilité est donc légitime et pertinent, d’autant plus que depuis quelques années, vient se greffer une autre problématique : Peut-on concilier juste à temps et gestion prévisionnelle ?
Problématique qui sera abordée dans la prochaine Question de bon sens n° 8.
La compréhension des techniques de base de la prévision et de leurs limites est donc primordiale.
C’est le but de cet article.
8- Comment piloter son budget ?
Peut-on Concilier la Gestion Prévisionnelle (Plans, programmes, budgets) avec les exigences modernes de Réactivité, d’Agilité et de Juste à Temps, bref de Traitement Immédiat.
Les années 1990 ont vu se confronter brutalement deux modes de production opposés, le Taylo-fordiste, perfectionné par la gestion prévisionnelle développée dans les années 1950-1960 et le Toyotisme répandant les concepts de Juste à Temps, de Contrôle Total de la Qualité, de Kanban et des cinq zéros. On peut y ajouter l’intégration de la gestion de projet dans les entreprises classiques.
Pilotage de Projet et Juste à Temps ont poussé le management vers le traitement immédiat
Il s’agit aujourd’hui de vivre au rythme de ses clients et pas seulement de la production ou de l’approvisionnement.
Pour autant, a-t-on renoncé à la gestion prévisionnelle ? Bien sûr que non. À partir d’une taille d’entreprise moyenne, aucune ne se passe de programme et de budget, voire de plan stratégique.
La problématique qui se pose alors est « Comment passer de la prévision au pilotage ?».
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